业务流程重组

业务流程重组(Business Process Reengineering,BPR)最早由美国的Michael Hammer 和James Champy提出,在20世纪90年代达到了全盛的一种管理思想。通常定义为通过对企业战略、增值运营流程以及支撑它们的系统、政策、组织和结构的重组与优化, 达到工作流程和生产力最优化的目的。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计,利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成,以打破传统的职能型组织结构,建立全新的过程型组织结构,从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的突破性的改善。

业务流程重组最重要的是在组织高管层面有完善的业务流程重组管理计划与实施步骤以及对预期可能出现的障碍与阻力有清醒认识。

BPR(Business Process Reengineering/Business Process Re-engineering/Business Process Redesign,业务流程重组) 也译为:业务流程重组、企业流程再造,该理论是当今企业和管理学界研究的热点。BPR理论是于1990年首先由美国著名企业管理大师迈克尔.汉默先生提出,美国的一些大公司,如IBM科达通用汽车福特汽车等纷纷推行BPR,试图利用它发展壮大自己,实践证明,这些大企业实施BPR以后,取得了巨大成功。

关于BPR的定义有较多的提法,比如有的观点认为BPR就是对组织中及组织间的工作流程与程序的分析和设计;有的观点认为BPR是使用信息技术从根本上改变企业流程以达成主要企业目标的方法性程序 ;也有的观点认为BPR是对企业流程的基本分析与重新设计,以获取绩效上的重大改变。它的奠基人Michael Hammer和James Champy的定义:“BPR是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建,其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善,使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境”。尽管观点的描述不尽相同,但它们的内涵是相似的,即BPR的实质是一个全新的企业经营过程(这里的企业经营过程是指为了达到某一经营目标而实施的一系列逻辑),这个过程要不受现有部门和工序分割的限制,以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程,要面向经营过程设置企业的组织结构,以实现企业的重组。中国协同软件博士后导师付勇领导的协达软件研究团队认为,业务流程重组关注的要点是企业的业务流程管理,并围绕业务流程展开重组工作,业务流程管理是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈弗商学院的Michael Porter 教授将企业的业务流程描绘为一个价值链。竞争不是发生在企业与企业之间,而是发生在企业各自的价值链之间,只有对价值链的各个环节业务流程进行有效管理的企业,才有可能真正获得市场上的竞争优势。

因此,较全面的BPR定义应是指通过资源整合、资源优化,最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法,它更多地体现为一种管理思想,已经远远超出了管理工具的价值,其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善,使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代经营环境。

BPR是国外管理界在TQM(全面质量管理)、JIT(准时生产)、WORKFLOW(工作流管理)、WORKTEAM(团队管理)、标杆管理等一系列管理理论与实践全面展开并获得成功的基础上产生的。是西方发达国家在世纪末,对已运行了100多年的专业分工细化及组织分层制的一次反思及大幅度改进。BPR是对企业僵化、官僚主义的彻底改革。

专业制分工及组织分层制是西方工业国家取得大规模工业化成功的前提,在托福勒的《第三次浪潮》一书中,对“大就是好”的大规模生产时代,进行了最详尽的描述,并预言其时代的终结。但十多年过去了,大企业并未消失,而是采用了BPR及其它先进思想使自己获得了新生。

在我国企业管理信息化过程中,特别是ERP项目实施过程中,BPR是不可或缺的一项关键性步骤,是企业管理信息化成功的重要因素。 [1]

BPR的IT应用支撑最佳工具为:BPM业务流程管理软件 [2] ,该类软件国际上的产品以:IBM、微软为主,国内以协达软件、用友、金蝶为主,其中用友、金蝶的BPM软件均采用来自于协达软件的工作流引擎技术。

企业再造理论的产生有深刻的时代背景。20世纪60、70年代以来,信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化,而西方国家经济的长期低增长又使得市场竞争日益激烈,企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战:

在这种背景下,结合美国企业为挑战来自日本、欧洲的威胁而展开的实际探索,1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》(ReengineeringtheCorpration)一书,书中认为:“20年来,没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来,如目标管理、多样化、Z理论、零基预算,价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。1995年,钱皮又出版了《再造管理》。哈默与钱皮提出应在新的企业运行空间条件下,改造原来的工作流程,以使企业更适应未来的生存发展空间。这一全新的思想震动了管理学界,一时间“企业再造”、“流程再造”成为大家谈论的热门话题,哈默和钱皮的著作以极快的速度被大量翻译、传播。与此有关的各种刊物、演讲会也盛行一时,在短短的时间里该理论便成为全世界企业以及学术界研究的热点。

如今迫切需要建立企业流程再造的理论框架,研究企业流程再造的实施策略,包括开发流程分析模型及规范化程序,构造企业流程再造组织体系与管理结构等,这是指导企业流程再造项目成功实施的基础,也是理论走向成熟的需要。

企业流程再造框架包括了再造过程中的各个部分,主要包含以下几方面:一系列的指导原则;企业流程再造的过程(一系列的活动和它们的内部关系);一系列的方法和工具,以及这些方法和工具在支持企业流程再造过程中的作用。企业流程再造框架涵盖了再造的重要环节,企业自己可以按照框架的内容顺利地完成企业流程再造过程。在图2-1描绘了企业流程再造框架,图的上半部分说明了框架的基本结构。企业流程再造过程是框架的核心内容,包括组成过程的各个活动,以及活动之间的关系。企业流程再造原则是进行企业流程再造的指导思想,涵盖了管理学家的研究成果,和各个实施企业流程再造厂家的实践经验。企业流程再造的方法和工具促进了企业流程再造的实践,为企业流程再造提供了具体的分析、设计和实施技术,确保企业流程再造的顺利进行。

协达软件的BPM业务流程管理软件系统落地施行BPR之后,组织呈现以下特点:

一、以客户为中心

全体员工以客户而不是上司为服务中心,每个人的工作质量有顾客做出评价,而不是公司领导。 [3]

二、企业管理面向业务流程

将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方缩短信息沟通的渠道和时间,从而整体提高对顾客和市场的反应速度。 [3]

三、注重整体流程最优化的系统思想

按照整体流程最优化的目标重新设计业务流程中的各项活动,强调流程中每一个环节的活动尽可能的实现增值最大化,尽可能减少无效的或非增值的活动。 [3]

四、重视发挥每个人在整个业务流程中的作用

提倡团队合作精神,并将个人的成功与其所处的流程的成功当作一个整体来考虑。 [3]

五、强调面向客户和供应商来整合企业业务流程

企业在实施BPR的过程中,不仅要考虑企业内部的的业务流程还要对企业自身与客户、供应商组成的整个价值链的业务流程进行重新设计,并尽量实现企业与外部只有一个接触点,使企业与供应商的接口界面化、流程化。 [3]

六、利用信息技术手段协调分散与集中的矛盾

在设计和优化企业业务流程时,强调尽可能利用信息技术手段实现信息的一次处理与共享机制,将串行工作流程改造成为并行工作流程,协调分散与集中之间的矛盾。 [3]

BPR的技术手段主要有流程图的设计与分析和标杆瞄准法等。在云计算时代,BPR最佳的实现手段,就是以云计算和SOA 为IT技术理念的BPM业务流程管理软件系统。

在BPR定义中,根本性、彻底性、戏剧性、和业务流程成为备受关注的四个核心内容。

根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题,如“我们为什么要做现在这项工作”、“我们为什么要采用这种方式来完成这项工作”、“我们为什么必须由我们而不是别人来做这份工作”等等。通过对这些企业运营最根本性问题的思考,企业将会发现自己赖以生存或运营的商业假设是过时的,甚至是错误的。

彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行追根溯源。对自己已经存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善,而是抛弃所有的陈规陋习,并且不需要考虑一切已规定好的结构与过程,创新完成工作的方法,重新构建企业业务流程,而不是改良、增强或调整。

戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等,而是要使企业业绩有显著地增长、极大地飞跃和产生戏剧性变化,这也是流程重组工作的特点和取得成功的标志。

由于设计不完善、需求变化、技术过时、官僚主义的滋生等原因,组织中许多流程会不由自主地包含了大量效率不高,或者说在输出创造价值方面做的不尽人意的流程。流程化正是一种解决这一问题行之有效的技术。

通常而言,在实施BPR的过程中,若发现以下三类现象,那么,企业就可以考虑有选择地展开流程简化工作。

(1)问题解决流程所占用的时间成本存在改进的可能。

(2)瞄准标杆的结果表明,与竞争者相比企业在产品或服务的配送成本或包括服务或技术支持的响应速度上存在明显的劣势。

(3)在分析问题解决流程过程中,发现对满足顾客需要贡献甚微或几乎无法贡献的活动。

通过将非增值性步骤从业务流程中剔除出去或尽可能地简化,能有针对性地提高为顾客提供产品与服务的效率,提高对质量管理环节的监控能力。流程简化的作用主要表现为以下四点:

(1)提高响应能力。这主要表现在为顾客提供支持性服务的产品配送环节。由于每个子环节的周期速度加快了,就促使紧随其后的环节跟进性动态改变,最终提高了顾客的满意度

(2)降低成本。彻底消除无效预算。

(3)降低次/废品率。随着那些容易导致次/废品出现的无效低能环节的减少,次/废品率也将出现明显的下降。

(4)提高员工满意度。降低流程的无效性和复杂性,意味着员工将被授予更多的权力对自身工作进行具体决策,这无疑会大大提高员工参与工作的热情和干劲。

(1)成本导向的流程简化。这是一种最基本的流程简化方法,它旨在通过对特定流程进行的成本分析,来识别并减少那些诱使资源投入增加或成本上升的因素,该方法适用于对产品的价格或成本影响较大的那些活动。操作前提是不能以损害那些必要地或关键的能够确保满足顾客需要的流程或活动为代价。

(2)时间导向的流程简化。这是一种在降低产品周期方面运作得越来越广泛的流程简化方法。其特点是注重对整个流程各环节占用时间,以及各环节间的协同时间进行深入的量化分析。

(3)重组性的流程简化。一种立足长期流程能力大幅改进,而对整个业务流程进行根本性地再设计的方法。该方法强调在企业组织的现有业务流程绩效及其战略发展需要之间寻找差距与改进空间。实施要求组织自上而下,制定跨部门、跨企业的执行计划,相应的资源投入也是非常可观的。

企业“再造”就是重新设计和安排企业的整个生产、服务和经营过程,使之合理化。通过对企业原来生产经营过程的各个方面、每个环节进行全面的调查研究和细致分析,对其中不合理、不必要的环节进行彻底的变革。在具体实施过程中,可以按以下程序进行。

对原有流程进行全面的功能和效率分析,发现其存在问题。

当市场需求、技术条件发生的变化使现有作业程序难以适 应时,作业效率或组织结构的效能就会降低。因此,必须从以下方面分析现行作业流程的问题:

①功能障碍:随着技术的发展,技术上具有不可分性的团队工作(TNE),个人可完成的工作额 度就会发生变化,这就会使原来的作业流程或者支离破碎增加管理成本、或者核算单位太大造成权责利脱节,并会造成组织机构设计的不合理,形成企业发展的瓶颈。

②重要性:不同的作业流程环节对企业的影响是不同的。随着市场的发展,顾客对产品、服务需求的变化,作业流程中的关键环节以及各环节的重要性也在变化。

③可行性:根据市场、技术变化的特点及企业的现实情况,分清问题的轻重缓急,找出流程再造的切入点。为了对上述问题的认识更具有针对性,还必须深入现场,具体观测、分析现存作业流程的功能、制约因素以及表现的关键问题。

2.设计新的流程改进方案,并进行评估。

为了设计更加科学、合理的作业流程,必须群策群力、集思广益、鼓励创新。在设计新的流程改进方案时,可以考虑:

①将如今的数项业务或工作组合,合并为一;

②工作流程的各个步骤按其自然顺序进行;

③给予职工参与决策的权力;

④为同一种工作流程设置若干种进行方式;

⑤工作应当超越组织的界限,在最适当的场所进行;

⑥尽量减少检查、控制、调整等管理工作;

⑦设置项目负责人(Case manager)。

BPR作为一种重新设计工作方式、设计工作流程的思想,是具有普遍意义的,但在具体做法上,必须根据本企业的实际情况来进行。美国的许多大企业都不同程度地进行了BPR,其中一些主要方案的具体内容如下:

合并相关工作或工作组

如果一项工作被分成几个部分,而每一部分再细分,分别由不同的人来完成,那么每一个人都会出现责任心不强、效率低下等现象。而且,一旦某一环节出现问题,不但不易于查明原因,更不利整体的工作进展。在这种情况下,企业可以把相关工作合并或把整项工作都由一个来完成,这样,既提高了效率,又使工人有了工作成就感,从而鼓舞了士气。如果合并后的工作仍需几个人共同担当或工作比较复杂,则成立团队,由团队成员共同负责一项从头到尾的工作,还可以建立数据库,信息交换中心,来对工作进行指导。在这种工作流程中,大家一起拥有信息,一起出主意想办法,能够更快更好地做出正确判断。

使工作流程的各个步骤按其自然顺序进行

在传统的组织中,工作在细分化了的组织单位间流动,一个步骤未完成,下一步骤开始不了,这种直线化的工作流程使得工作时间大为加长。如果按照工作本身的自然顺序,是可以同时进行或交叉进行的。这种非直线化工作方式可大大加快工作速度。

同一业务在不同工作中的地位不同工作方式

传统的作法是,对某一业务按同一种工作方式处理,因此要对这项业务设计出在最困难最复杂中的工作中所运用的处理方法,把这种工作方法运用到所有适用于这一业务的工作过程中。这样做存在着很大的学杂费,因此,可以根据不同的工作设置出对这一业务的若干处理方式。这样就可以大大提高效率,也使工作变得简捷。

模糊组织界线

在传统的组织中,工作完全按部门划分。为了使各部门工作不发生磨擦,又增加了许多协调工作。因此BPR可以使严格划分的组织界线模糊甚至超越组织界线。如P&G根据超级市场信息网传送的销售和库存情况,决定什么时候生产多少、送货多少,并不一味依靠自己的销售部门进行统计,同样,这也就避免了很多协调工作。

对于提出的多个流程改进方案,还要从成本、效益、技术条件和风险程度等方面进行评估,选取可行性强的方案。

3.制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划,形成系统的企业再造方案。

企业业务流程的实施,是以相应组织结构、人力资源配置方式、业务规范、沟通渠道甚至企业文化作为保证的,所以,只有以流程改进为核心形成系统的企业再造方案,才能达到预期的目的。

4.组织实施与持续改善。

实施企业再造方案,必然会触及原有的利益格局。因此,必须精心组织,谨慎推进。既要态度坚定,克服阻力,又要积极宣传,形成共识,以保证企业再造的顺利进行。

企业再造方案的实施并不意味着企业再造的终结。在社会发展日益加快的时代,企业总是不断面临新的挑战,这就需要对企业再造方案不断地进行改进,以适应新形势的需要。

BPR项目的启动

拟定变革计划

建立项目团队

分析目标流程

重新设计目标流程

实施新设计

重新改进

重新开始

具体如下:

了解企业存在的问题,确定要实现的目标

首先,再造小组需展开系统调研,可与一线工作人员进行访谈, 从而了解企业经营所面临的问题,提出流程再造要求, 确定流程重组后要达到的目标。

选择需要重组的业务流程

选择意义重大,它关系到事后所能取得的绩效以及对今后改造的模范作用。 选择适宜的流程,需考虑严重影响企业效率、 成本或增值, 导致所存问题的关键流程;需考虑对顾客最重要的流程,可根据顾客最关心的内容来拟定优先重组的业务流程名单;需考虑最易实施成功的流程,做到先易后难,,以较小的风险获得相对可观的效益,从而一鸣惊人,取得榜样连带的作用。

分析现有流程,发现症结所在

对于选择好要重组的业务流程, 对其进行细致、 准确的流程分析, 弄清楚现有流程的核心环节, 优缺点及存在的突出问题, 并考查重组可能涉及的部门,做初步影响分析。 这个环节是对原流程进行诊断, 发现问题的重要过程。

设计新的业务流程

根据设定的目标、 现有流程的不足及重组的原则, 重新设计新的流程,识别核心流程, 简化或合并非增值流程,减少或剔除重复、 不必要流程,从而构建新的业务流程模型。 这是对原流程进行改造,解决问题的关键步骤。

评价新的业务流程

根据企业既定目标与现实条件,对新流程进行评估,评价其是否可行,效益如何以及能否有效实现原定目标。

实施、修正新流程

施新流程,,并通过实践将其不断完善 [4]

与IE 技术相结合

高级管理层必须直接领导重组

企业的组织管理必须进行变革

采取适当策略引导重组

员工积极支持与参与重组

灵活组成团队人员

专业咨询公司参与重组

建立完善的远景规划

制定稳定的绩效度量标准

详实的系统评效

[5]

强调顾客满意

使用业绩改进的量度手段

关注于更大范围的、根本的、全面的业务流程

强调团队合作

对企业的价值观进行改造

高层管理者的推动

在组织中降低决策的层级

业务流程重组能够为企业创造优化的业务流程,提升企业的核心竞争力,在业务流程重组过程中的工作重点,就是要消除价值传递链中的非增值活动和调整核心增值活动。这里要遵循的原则如下。

应该发现并消除非增值活动,如过量生产或过量供应、等待时间、运输、转移和移动、不增值或失控流程中的加工处理环节、库存与文档、缺陷、故障与返工、重复任务、信息格式重排或转移、调停、检验、监视和控制等。

在尽可能清除了不必要的活动之后,应该对剩下的必要活动进行简化,如程序和流程、沟通流程、技术分析流程和问题区域设置流程等。

经过化简的任务需要进一步整合,以使之流畅、连贯并能够满足顾客需要。如为实现面向订单的单点接触的全程服务,由一位员工独立承担一系列任务的工作任务整合;为了高效优质地满足顾客需要,组建单个成员无法承担的系列任务的团队;整合顾客和供应商的资源等。

在完成了流程与任务的清除、简化和整合的基础上,充分运用和发展信息技术的强大功能,实现以流程加速与提升顾客服务准确性为目标的自动化。

通常,重组之后的业务流程将呈现以下特点:组织扁平化,决策权下放或外移;审核与控制明显减少;取消装配线式的工作环节;同步工作代替了顺序工作方式;通才或专案员主导型的工作方式;管理者的工作职责转变为指导、帮助和支持。

在企业内部业务流程重组过程中,主要存在以下几种基本的流程改进原理:1.消除浪费;2.减少浪费;3.简化流程;4.需要时可能组合流程步骤;5.设计具有可选路径的流程;6.并行思考;7.在数据源收集数据;8.应用信息技术改进流程;9.让用户参与流程重组。其中较为重要的就是“简化流程”。

遵循的方法是:

围绕结果而不是工序进行组织

注重整体流程最优的系统思想

将信息处理工作纳入产生这些信息的实际工作中去

将各地分散的资源视为一体

将并行工作联系起来,而不是仅仅联系它们的产出

使决策点位于工作执行的地方,在业务流程中建立控制程序

在实际操作过程中还要注意以下几点:

建立扁平化组织

新流程应用之前应该做可行性实验

再造必须估计受影响人们的个人需求,设计变革方案必须邀请当事人参与

再造应该在12个月内初见成效

业务流程重组只有在企业强化战略地位时才真正有可能实施。因此在业务流程重组之前,明确企业的经营战略就变得异常重要。需要实施业务流程重组的一些战略因素有:

认识到竞争对手将在成本、速度、灵活性、质量及服务等方面产生优势。

增加运营能力所需的战略。

重新评估战略选择的需要:进人新市场或重新定位产品与服务。

核心运营流程基于过时的商业假设或技术建立。

企业的战略目标似乎无法实现。

市场上有了新变化。如市场份额需要扩大,出现新的竞争对手等。当企业出现以上因素时,业务流程重组会更加有效地得以实施。

“再造工程”在欧美的企业中受到了高度的重视,因而得到迅速推广,带来了显著的经济效益,涌现出大批成功的范例。1994年的早期,由CSCIndex公司(战略管理咨询公司)对北美和欧洲6000家大公司进行了621家抽样问卷调查。调查的结果是:北美497家的69-、欧洲124家的75-已经进行了一个或多个再造项目,余下的公司一半也在考虑这样的项目。AmericanExpress(美国信用卡公司)通过再造,每年减少费用超过10亿美元。德州仪器公司的半导体部门,通过再造,对集成电路的订货处理程序的周期时间减少了一半还多,改变了顾客的满意度,由最坏变为最好,并使企业达到了前所未有的收入。 在企业再造取得成功同时,另一部分学者也在严肃地探讨其在企业实施中高失败率的原因。大家认为,企业再造理论在实施中易出现的问题在于:

①流程再造未考虑企业的总体经营战略思想。

②忽略作业流程之间的联结作用。

③未考虑经营流程的设计与管理流程的相互关系。

总体来说,企业再造理论顺应了通过变革创造企业新活力的需要,这使越来越多的学者加入到流程再造的研究中来。有些管理学者通过大量研究流程重建的实例,针对再造工程的理论缺陷,发展出一种被称为“MTP”(ManageThroughProcess)即流程管理的新方法。其内容是以流程为基本的控制单元,按照企业经营战略的要求,对流程的规划、设计、构造、运转及调控等所有环节实行系统管理,全面考虑各种作业流程之间的相互配置关系,以及与管理流程的适应问题。可以说,“MTP”是再造工程的扩展和深化,它使企业经营活动的所有流程实行统一指挥,综合协调。因此,作为一个新的管理理论和方法,企业再造仍在继续发展。

案例

从1999年开始,海尔开始进行流程再造,实施了“并行工程”,使海尔“美高美”彩电在产品设计上打了一个漂亮的速度战。按原有的开发程序,产品从设计到整体投放市场需要6个月;按国际最快的产品开发程序,需要3个月,而海尔“美高美”彩电仅用了2个月。

业务重组的成功实施对一切的继续发展有重要的作用,而对其注意事项的了解是保障其成功实施的前提。

企业陷入低谷,总不能一言放弃。企业要努力通过企业重组,大力加强经营集约化水平,要向一流的企业看齐,苦练内功,不断增强自身的核心竞争活力和能力,增强对市场冲击的对抗。

企业的竞争,就是人才的竞争。人才和团队的竞争力将是中国企业参与市场竞争力的重要因素。从人力资源开发角度来看,一些私营企业由于忽视人才战略和团队建设,特别是营销团队建设,导致企业市场竞争能力低。

为提高可持续发展能力,企业通过融资,挖掘内力,大力增强研发力量,集中资源,增强产品的自主开发能力,掌握市场竞争的主动权。

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